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teoria e ricerca

Il bancario a più dimensioni. Aspetti del cambiamento tecnologico, organizzativo e del lavoro nelle agenzie di banca

Stefania Palmisano
p. 127-153

Testo integrale

1. Premessa

1L’analisi dei recenti cambiamenti organizzativi delle banche italiane mette in luce l’abbandono delle strutture dominate da una marcata specializzazione funzionale dei ruoli e dalla centralità della gerarchia nel coordinamento e nel controllo. Gli operatori creditizi privilegiano la configurazione della «banca snella», contrassegnata da una piramide aziendale piatta, dall’ampliamento del livello di delega e dal decentramento delle responsabilità (Baravelli, 1995; Previati, 2002). Queste trasformazioni, congiuntamente allo sviluppo tecnologico e all’emergere di mercati competitivi, hanno concorso a ridisegnare la struttura e il funzionamento della rete distributiva delle banche. Se fino a pochi anni addietro lo sportello bancario rappresentava il luogo in cui recarsi periodicamente per riscuotere lo stipendio, per effettuare pagamenti o per versare e ritirare contanti, oggi è principalmente un punto di vendita, organizzato per gestire differenti tipologie di clientela, arredato per renderne confortevoli le interazioni e per soddisfarne la ricerca di «benessere finanziario». Anche la figura del bancario è stata ridisegnata, trasformandone gli obiettivi, le metodologie del lavoro, il contenuto e l’organizzazione.

  • 1 Le ragioni che giustificano questa comparazione sono molte: 1. sono banche commerciali, specializza (...)

2Per illustrare il mutamento avvenuto, in questo articolo analizziamo il processo di cambiamento organizzativo che ha investito le agenzie di due grandi Gruppi italiani, Sanpaolo e UniCredit. Il confronto s’inserisce nel solco della «strategia di comparazione dei casi più simili» (Fideli, 1998) in virtù della forte affinità che caratterizza queste banche in termini di dimensioni, redditività e business1.

  • 2 Nel paragrafo 3 forniamo una definizione operativa del concetto di cambiamento isomorfico.

3L’ipotesi che intendiamo sottoporre a controllo è la seguente: il settore creditizio, a causa delle pesanti pressioni istituzionali che lo regolamentano, è dominato da logiche isomorfiche di cambiamento (Powell e DiMaggio, 1991) che spingono le banche a sviluppare processi di ristrutturazione simili. Definiamo isomorfismo il processo che conduce le organizzazioni operanti in un medesimo campo organizzativo a diventare sempre più simili le une alle altre. La somiglianza è il prodotto delle pressioni istituzionali generate dall’azione della concorrenza, dello stato o delle professioni che inducono le organizzazioni a uniformare strutture, messaggi e decisioni strategiche (ibidem, 1991)2.

  • 3 Questo articolo costituisce un approfondimento degli argomenti trattati nella mia tesi di dottorato (...)

4Per valutare l’ipotesi avanzata, dopo aver tratteggiato gli aspetti principali del processo di cambiamento delle filiali bancarie, procediamo a comparare l’evoluzione dei modelli di agenzia che si sono avvicendati in Sanpaolo e UniCredit a partire dalla fine degli anni Settanta. Analizziamo, infine, le conseguenze che le recenti trasformazioni organizzative hanno prodotto sul lavoro del bancario e sulla sua professionalità3.

2. Il cambiamento in agenzia

5Com’è cambiata l’organizzazione delle agenzie? In che modo le tradizionali caratteristiche burocratiche sono state superate? Quale è stato il ruolo del personale e quali altri attori sociali hanno partecipato alla trasformazione? Per rispondere a queste domande facciamo riferimento alle interviste condotte a direttori e impiegati delle banche oggetto di questo lavoro, e agli studi sociologici che hanno analizzato le trasformazioni del lavoro nell’industria bancaria (Maraschini e Marchiori, 1992; Di Monaco, 1996). Le informazioni ricavate da queste fonti e dalle interviste permettono di delineare gli aspetti più evidenti del cambiamento:

  1. non è stato né rapido né privo di conflitti e resistenze. Si osserva un tendenziale scollamento tra l’enfasi dei progetti, le dichiarazioni quasi propagandistiche dei dirigenti e la messa in pratica del cambiamento nell’operatività quotidiana della rete distributiva. Affiora nei racconti degli impiegati la sensazione di una lotta titanica nei confronti delle vecchie concezioni burocratiche e meccanicistiche che, nonostante le trasformazioni, continuano a persistere: la vischiosità delle abitudini, delle pratiche e delle regole passate è descritta da immagini che richiamano l’inerzia e la staticità della banca-istituzione, come quella della banca-ufficio postale o della banca-elefante o della banca-zavorra;

  2. non è avvenuto omogeneamente. Non tutte le banche hanno compiuto le stesse scelte: mentre in alcune sono evidenti le spinte protratte nel tempo per la promozione dell’innovazione organizzativa, in altre sembrano prevalere orientamenti più tradizionali. Inoltre, anche nelle banche in cui il cambiamento è stato favorito, non è stato sostenuto in ugual modo: convivono spesso, nella stessa agenzia, gruppi dove si sviluppano sforzi concreti di miglioramento in un clima di cooperazione e gruppi dove manca coesione, c’è rigida divisione dei compiti e scarsa capacità del responsabile di interpretare il ruolo di coordinatore;

  3. non è stato esente da critiche. Sebbene l’information technology abbia reso possibile alcuni miglioramenti, questi non si sono tradotti in aumento di ore di formazione per i dipendenti: il tempo risparmiato è stato impiegato per promuovere le vendite. Una seconda critica proviene dall’analisi del mercato interno del lavoro. I timori dei dipendenti riguardano l’occupazione: la stabilità lavorativa delle aziende di credito degli anni Ottanta (Gasparini, 1982), è venuta meno. La razionalizzazione degli organici è una pratica molto diffusa e il «posto a vita» non è più una garanzia del settore;

  4. non è stato circoscritto all’agenzia. Sono molti gli attori sociali che hanno avuto un ruolo di rilievo nell’avviare il passaggio alla nuova concezione di agenzia. Per esempio i lavoratori, di fronte ai problemi e ai rischi legati al cambiamento, si sono rivolti in misura maggiore rispetto a prima al sindacato sperando in un ruolo innovativo, di cui, come osservano molti sindacalisti (Di Monaco, 1996), erano convinti più loro che il sindacato stesso. Le misure introdotte hanno riguardato soprattutto la riorganizzazione dell’area relativa alla valutazione e alla retribuzione, tradizionalmente lasciata alla discrezionalità aziendale.

3. Sanpaolo e UniCredit. Agenzie a confronto

  • 4 Quella che nel gergo Sanpaolo è la filiale, anche detta agenzia, in quello UniCredit è l’agenzia pe (...)
  • 5 Rifacendoci alla scuola-neoistituzionale, cui si deve la paternità del concetto di isomorfismo (Mey (...)
  • 6 In questa sede non ci occupiamo delle pressioni istituzionali che contraddistinguono il settore ban (...)
  • 7 A e B indicano in questo caso rispettivamente Sanpaolo e UniCredit; il simbolo ≈ significa somiglia (...)

6Procediamo di seguito a confrontare l’evoluzione delle agenzie Sanpaolo e UniCredit4. Poiché intendiamo esaminare il cambiamento avvenuto, compariamo diacronicamente i modelli di agenzia che si sono succeduti negli anni. La nostra attenzione, tuttavia, si focalizza sul punto di arrivo del processo di ristrutturazione, cioè sul modello di operatività attualmente in uso nelle banche. L’intento, infatti, è valutare la presenza di logiche isomorfiche in relazione alle recenti trasformazioni organizzative che hanno portato ai nuovi assetti di agenzia. Potremo affermare che sono intervenute logiche isomorfiche se, esaminando la situazione attuale di entrambe le banche, riconosciamo similarità di modelli organizzativi e similarità nelle ripercussioni che il cambiamento ha prodotto sul lavoro5. Tali somiglianze sono dettate dall’azione di pressioni istituzionali generate dall’ambiente di attività in cui le banche operano6. In sintesi, come mostra la Fig. 1, se: [modello organizzativo (A) t+1 ≈ modello organizzativo (B) t+1 ] & [qualità del lavoro (A) t+1 ≈ qualità del lavoro (B) t+1] → isomorfismo7.

7Come si vede dall’equazione precedente, nella comparazione prendiamo in considerazione due proprietà, che riteniamo essere tra le dimensioni più congeniali per valutare la presenza di logiche di cambiamento isomorfico:

  1. il modello organizzativo;

  2. la qualità del lavoro.

1. il modello organizzativo. Riferendoci alla tradizionale classificazione delle strutture organizzative che sulla base dei criteri di specializzazione e centralizzazione distingue tra modello funzionale, divisionale, per progetto o per matrice (Grandori, 1995; Rebora, 1998), affermiamo che la proprietà «modello organizzativo» può assumere due stati: funzionale e divisionale. La riduzione degli spazi di attributi che conduce ai soli «funzionale» e «divisionale» si giustifica facendo notare che degli altri stati non si hanno referenti empirici nella comparazione in oggetto (Marradi, 1987). Piuttosto, nell’evoluzione organizzativa, si osservano variazioni degli schemi funzionale e divisionale.

Fig. 1 Disegno della ricerca

Fig. 1 Disegno della ricerca

2. la qualità del lavoro. Per analizzare le ripercussioni che il cambiamento ha prodotto sull’organizzazione del lavoro e sulle condizioni dei lavoratori, ispirandoci a una celebre ricerca sulla valutazione della qualità del lavoro in ambito informatico (Gallino et al., 1976), compariamo la proprietà «qualità del lavoro» in agenzia. In essa sono individuabili dimensioni differenti che corrispondono ai bisogni emersi tra i lavoratori:

  • la dimensione ergonomica. Analizziamo l’interfaccia tra persona e macchina esaminando com’è cambiato il rapporto tra bancario e tecnologia nel passaggio da un uso saltuario del computer (per lo svolgimento di poche e specifiche attività) a uno regolare e costante (per il governo dell’intero processo lavorativo);

    • 8 Per il direttore di agenzia l’indagine ha rilevato le ore trascorse nello svolgimento delle seguent (...)

    la dimensione della complessità. Analizziamo in che modo la pressante richiesta di competenze «commerciali» da sviluppare accanto a quelle tradizionali abbia influito sulla professionalità di direttori di agenzia, gestori e operatori di sportello. Assumiamo che, di fondo, la natura delle prestazioni in ambito creditizio sia passata da «amministrativa» (attività e pratiche burocratiche tipiche di lavoro da ufficio) a «commerciale-consulenziale» (attività di vendita e consulenza)8;

  • la dimensione dell’autonomia. Analizziamo la libertà di cui dispongono direttori di agenzia, gestori e operatori di sportello nello svolgimento del proprio lavoro. In particolare, esaminiamo se e in che modo queste figure stabiliscano con una certa discrezionalità le condizioni immediate delle proprie attività, determinino autonomamente la propria condotta lavorativa e fissino regole per svolgere le mansioni loro assegnate;

  • la dimensione del controllo. Analizziamo il controllo esercitato dalla sede centrale delle banche sul lavoro dei dipendenti di agenzia (direttore, gestore e operatore di sportello). In particolare, esaminiamo se e in che modo queste figure possano controllare le condizioni generali del proprio lavoro, come l’organizzazione, le decisioni che lo governano, la definizione degli obiettivi generali, delle priorità e delle urgenze.

  • Il nostro intento non è analizzare se il lavoro in banca sia o meno qualitativamente soddisfacente, ma se su queste dimensioni sia possibile scorgere una tendenziale similarità tra banche, sintomo di un processo di cambiamento isomorfico.

3.1. Sanpaolo. Dal modello funzionale alla divisionalizzazione integrata

8Nel ripercorrere l’evoluzione di agenzia dalla fine degli anni Settanta a oggi, possiamo individuare quattro fasi, contrassegnate da altrettanti modelli organizzativi che, secondo lo schema chandleriano strategia-struttura, supportano concezioni differenti del modo di «fare banca» in Sanpaolo:

  1. funzionale-gerarchico organizzato per aree di attività. A fine anni Settanta, al pari della stragrande maggioranza della banche italiane, il modello che contraddistingue l’operatività di filiale è quello funzionale-burocratico (Grandori, 1995) nato negli anni Sessanta. In esso trovano pieno sviluppo i requisiti classici dell’organizzazione burocratica, con la specializzazione delle unità di lavoro per linee funzionali: i gruppi sono distinti per tipologia di mansione (fidi, investimenti, servizi bancari, servizi amministrativi e back-office) e a capo di ciascuna funzione sta un responsabile di area, che rendiconta l’andamento delle attività al direttore;

  2. isola. A metà degli anni Ottanta, in contemporanea alla forte espansione nazionale, il management decide di rinnovare l’organizzazione della filiale. La vecchia configurazione funzionale-gerarchica viene ristrutturata secondo la logica della f.o.m. (filiale orientata al mercato) che prevede la costituzione di filiali minimali nella filiale, le «isole», destinate ciascuna a una tipologia di clientela: famiglie, artigiani, commercianti, imprese, alti redditi e senior, a cui si aggiunge un’isola «quadrifoglio» per i giovani e per coloro che non rientrano nelle categorie precedenti. In ogni isola il cliente viene seguito dalle figure professionali preposte all’operatività di agenzia (addetti agli investimenti, ai fidi, al transazionale e anche all’amministrazione), coordinate da un responsabile e un vice responsabile. Il direttore di filiale continua a essere affiancato da un vicedirettore e da un responsabile del personale (il «cso», capo settore operativo). A detta di molti intervistati (interviste nn.15, 16, 18, 20 S), i vantaggi della configurazione a isola sono di gran lunga superiori a quelli del modello funzionale. Primo fra tutti, la gestione comunitaria del cliente: questa condizione non solo abbassa il livello di conflittualità tra i dipendenti in gara per l’accaparramento della clientela, ma limita anche il rischio, insito nella costruzione di rapporti univoci ed esclusivi tra cliente e impiegato, della perdita del primo a seguito dello spostamento del secondo. Inoltre, la f.o.m. incoraggia la rotazione dei compiti all’interno dell’isola e lo scambio di conoscenze tra impiegati attraverso il cosiddetto learning by monitoring. Non è, però, esente da difetti: per un verso non produce figure intercambiabili e per l’altro non ne permette la specializzazione. Per quanto operino insieme, i componenti del gruppo di lavoro sono figure professionali differenti e quindi non intercambiabili. Neanche le figure corrispondenti che operano in isole diverse sono sostituibili perché le conoscenze di un impiegato che opera con i clienti privati sono differenti da quelle di un suo pari che gestisce, per esempio, imprese o ditte artigiane. Poi, il fatto di essere figure professionali differenti che operano comunitariamente impedisce il processo di specializzazione perché la commistione delle professionalità contrasta con i criteri che vorrebbero far crescere insieme professioni dello stesso tipo. Un secondo difetto è dato dalle duplicazioni che la rendono poco «economica»: la f.o.m. moltiplica per il numero delle isole le figure necessarie in un gruppo di lavoro. Questo vuol dire che occorre un cassiere per l’isola famiglie, uno per quella degli artigiani, uno per quella dei commercianti, uno per quella imprese e così via e questa stessa moltiplicazione avviene per l’addetto agli investimenti, per quello dei fidi, per l’amministrativo ecc.;

    • 9 Diversamente da UniCredit, che nasce dall’aggregazione di banche autonome federate, Sanpaolo è il p (...)
    • 10 Si caratterizza per l’applicazione di sofisticati sistemi di coordinamento, orientati a favorire il (...)
    • 11 La clientela è stata distinta secondo i seguenti parametri in Private, Retail e Poe:
      Private: clie (...)
    • 12 Il consulente personale segue la clientela di fascia alta, mentre il gestore privati, che non è anc (...)

    divisionale. La f.o.m. rimane in funzione fino al 1999, anno in cui viene sostituita dal modello divisionale organizzato per segmenti di mercato. Questa trasformazione è innescata principalmente dal cambiamento della struttura macro-organizzativa: a seguito della fusione con Imi9, il Gruppo adotta il modello divisionale organizzato per aree di mercato e il management decide di estendere questa struttura anche alla rete distributiva, al fine di incrementarne la redditività e di specializzare l’offerta e la professionalità dei dipendenti. La nuova filiale retail, basata sullo schema divisionale integrato10 (Grandori, 1995; Rebora, 1998), è composta da tre moduli (vedi fig. 2): «Privati» destinato al segmento dei clienti «privati» (distinti in private, affluent e mass market)11, «Transazionale», dedicato all’operatività di sportello, della segreteria e del back-office, e «Poe» rivolto al segmento dei «piccoli operatori economici», cioè delle ditte individuali e imprese artigiane. Ciascun modulo gestisce un’area di servizi e clienti distinta ed è quindi caratterizzato da un alto grado di specializzazione e di autonomia decisionale e gestionale. Anche i ruoli professionali sono specializzati per modulo. All’interno del modulo Privati sono presenti tre figure: il consulente personale, il gestore privati e il responsabile di modulo che coordina le attività poste alle sue dipendenze. Consulente e gestore12 servono i clienti «a 360 gradi», esclusa l’operatività del «transazionale» (domiciliazione bollette, bancomat, carte di credito, pagamenti, prelievi ecc.) che è demandata al modulo Transazioni. Qui gli impiegati del front-line (distinti in operatori di sportello, gli «ods», e in addetti alla segreteria) svolgono attività di cassa, vendita e servizio al pubblico mentre gli operatori del back-office si occupano delle operazioni a carattere amministrativo, contabile e di coordinamento e supporto all’attività commerciale il cui espletamento non richiede la presenza del cliente. A capo del modulo Transazioni è posto un responsabile amministrativo che, differentemente dal responsabile Privati, non ha competenze commerciali. Il modulo Poe è costituito da gestori che seguono questa fascia di clientela principalmente per esigenze di affidamento.
    Rispetto al modello precedente, per decisione del management non esistono più ruoli di ausilio al direttore: viene eliminata la figura del «cso» e nel 2002 quella del vicedirettore è sostituita dal vicario, un consulente personale scelto dal direttore, che fa le sue veci in caso di assenza (con autonomie deliberative ridotte).
    Quella descritta fin qui è un’agenzia retail, che segue esclusivamente i privati; le imprese, invece, sono gestite da strutture dedicate al loro segmento: i «Centri Imprese», in cui operano consulenti specializzati con i quali il cliente può confrontarsi su tutti gli aspetti attinenti alla gestione del proprio business. Una struttura specializzata è stata costruita anche per i clienti con grandi patrimoni (i Private): la «Filiale Private». Infine, nell’ottica della specializzazione, per incrementare la copertura sul territorio è stata incentivata la diffusione di «filiali minimali» o «minisportelli».

  3. Family Market. Questo modello, che contraddistingue l’attuale organizzazione, è adottato nell’aprile 2003 e rappresenta un’evoluzione del precedente assetto divisionale. L’idea che lo anima nasce dall’intento del management di segmentare ulteriormente le fasce di mercato gestite dalle filiali (interviste nn. 8, 9, 12, 23 S): finora la clientela, sebbene distinta per moduli, era stata accomunata da una gestione poco differenziata, che faceva confluire in un unico segmento l’intera clientela privata; inoltre il mass market era stato trascurato a favore degli affluent, più redditizi. Allo scopo di fidelizzare la fascia mass market e sviluppare una gestione specializzata per gli altri segmenti, la nuova struttura retail è costituita da quattro moduli, dedicati ciascuno a una tipologia di clientela (vedi fig. 3): Private, Affluent (ribattezzato Personal), Family Market e Small Business, più un’area dedicata alle tradizionali funzioni contabili e amministrative (servizi di supporto). Per rendere riconoscibili i moduli all’interno della filiale, è stata commissionata all’artista piemontese Ugo Nespolo la realizzazione di quattro simboli da apporre come identificativi di ogni zona (l’albero, l’albatros, la coccinella e il delfino). Questa struttura riflette una divisionalizzazione integrata, perché per quanto la gestione dei clienti-impresa sia stata esternalizzata, gli altri segmenti di clientela (famiglie, operatori economici, professionisti e grandi patrimoni) restano di competenza della filiale retail.

Fig. 2 Modello divisionale integrato (agenzia Sanpaolo 1999-2003)

Fig. 2 Modello divisionale integrato (agenzia Sanpaolo 1999-2003)

Fonte: Direzione Rete Sanpaolo

Fig. 3 Family Market, modello attuale dell'agenzia Sanpaolo

Fig. 3 Family Market, modello attuale dell'agenzia Sanpaolo

Fonte: Direzione Rete Sanpaolo

9Rispetto al modello divisionale, una prima differenza è data dallo scorporo del vecchio modulo Privati in due moduli separati, distinti sulla base dell’entità dei patrimoni della clientela:

  • il Private è rivolto alla clientela privata con attività finanziarie totali ≥ 1.000.000 euro. È gestito di norma da due consulenti, scelti tra quelli della filiale, ed è predisposto solo se il numero di questi clienti nel territorio di agenzia è tale da giustificare le spese relative al suo funzionamento. Nel caso in cui il modulo non venga costituito i clienti private sono seguiti a domicilio oppure si rivolgono alla filiale Private della città in cui vivono. Ecco uno dei principali vantaggi di questo modello: la flessibilità, cioè la possibilità di modulare la struttura della filiale sulla base delle esigenze presenti nel territorio in cui essa si colloca. Il modulo, all’interno della filiale, è segnalato dal simbolo dell’albero, emblema dei valori di solidità, professionalità, radicamento sul territorio ecc. che, nelle intenzioni della banca, caratterizzerebbero il servizio offerto;

  • il Personal ricalca il modulo Privati del precedente modello organizzativo. La differenza principale è che, mancando ora la clientela private, i consulenti personali e i gestori privati gestiscono entrambi la clientela affluent, segmentandola sulla base dei nuovi parametri economici elaborati dalla banca. Sebbene sia nato come Affluent, questo modulo è stato ribattezzato Personal, secondo i risultati dei sondaggi a potenziali clienti che lo indicavano come preferibile. L’albatros è il simbolo che identifica il modulo riservato a questi clienti.

  • 13 La definizione di budget collettivi deriva dal fatto che non tutti i gestori del modulo hanno un po (...)

10Ma la novità principale è rappresentata dal modulo Family Market, che riflette l’intenzione della dirigenza di «presidiare» la clientela mass market. Questa scelta mira innanzitutto a riportare al Sanpaolo i patrimoni «frammentati» di quei clienti «multi-banca» che preferiscono differenziare i propri depositi in banche diverse piuttosto che rivolgersi a unico interlocutore, apparendo, paradossalmente, come detentori di patrimoni scarsi. L’intento, inoltre, è di supportare lo sviluppo dell’operatività finanziaria delle famiglie. Dal punto di vista operativo, il Family Market è il prodotto dell’evoluzione del precedente modulo Transazioni. La differenza principale è che gli operatori del front-line, ribattezzati «gestori Family Market», svolgono ora, accanto alla tradizionale operatività di cassa e di segreteria, l’attività di vendita prodotti. Inoltre, al pari dei gestori, sono sottoposti a obiettivi commerciali, individuali e collettivi13. Il modulo è segnalato dalla coccinella, simbolo dell’operosità delle famiglie e «di augurio per i futuri investimenti».

11Lo Small Business rappresenta l’evoluzione del vecchio modulo Poe. La novità rispetto a prima è l’enfasi posta sull’attività commerciale. Tutta la clientela appartenente a tale segmento, con o senza affidamenti, è stata «portafogliata» allo scopo di costruire una relazione più forte. Il simbolo identificativo dello Small Business è il delfino, agile, intelligente e autonomo, metafora dell’imprenditività di questo segmento di clientela.

12Nell’attuale modello di filiale ciascun modulo segue in tutto la propria clientela, eccetto che per l’attività transazionale, demandata al modulo Family Market. Questa operatività ricorda il modello della f.o.m. in cui, anche se non erano ancora stati definiti i parametri di segmentazione della clientela, era presente una gestione personalizzata per tipologie di mercato; tuttavia, rispetto alla f.o.m., che peccava di inefficienza a causa delle duplicazioni di risorse, in accordo alla logica di austerità che caratterizza l’attuale pianificazione dei costi, le attività transazionali di ogni modulo confluiscono nel Family Market e nell’area dei servizi di supporto.

3.1.1 Sanpaolo. Racconti di metamorfosi 1

Il direttore manager: più responsabilità e meno autonomia

13La figura crocevia del cambiamento è quella del direttore. Nel descrivere il mutamento che ne ha investito il ruolo, si registra il passaggio di identità professionale da funzionario a manager. Il compito principale del direttore è ora «perseguire la massima redditività della filiale […] e del business della clientela» (documenti interni). Questa priorità non scalza le funzioni tradizionali, quali assicurare il corretto funzionamento dell’agenzia, il coordinamento dello scambio di conoscenze specifiche tra i vari moduli e l’attuazione di politiche interne finalizzate allo sviluppo e alla crescita professionale del personale.

  • 14 L’ossimoro di «autonomia coercitiva» (Smith, 1990), descrive bene anche la situazione italiana (cfr (...)
  • 15 Così racconta un direttore: «La necessità di lavorare su budget richiede molti sforzi e soprattutto (...)

14In accordo all’indagine etnografica di Smith nelle banche anglosassoni (1990), dai racconti dei direttori Sanpaolo, ma anche UniCredit, emerge una dicotomia che coglie pienamente le novità insite nel rinnovato ruolo professionale: se da un lato i direttori vivono un forte incremento del carico di responsabilità, dall’altro avvertono un’intensa erosione dei tradizionali margini di autonomia e un aumento del controllo da parte del centro (interviste nn. 15, 16,18, 23, 24, 25, 26, 29 S)14. Se si scompongono i termini di questo paradosso, si scopre che esso è soltanto apparente. L’incremento del carico di responsabilità in Sanpaolo è prodotto anzitutto della mole aggiuntiva di lavoro, causata dalla già citata «razionalizzazione» delle figure professionali di ausilio al direttore. Tuttavia, il maggiore incremento deriva soprattutto dalla pressione commerciale a cui sono state sottoposte le filiali e dalla conseguente ridefinizione dei budget, spesso irraggiungibili a causa dell’andamento di mercato o dell’aspra concorrenza o della sempre più scarsa fiducia dei clienti. Inoltre, al fine di procacciare nuovi patrimoni, il direttore è chiamato a «fare promozione», andando alla ricerca di potenziali clienti nella zona di competenza della filiale15. Sebbene la maggiore responsabilità sia stata compensata da un incentivo economico, secondo molti direttori ciò non è sufficiente a giustificare l’aumentato stress. L’impossibilità di «staccare la spina» è indicata come la prima fonte di affanno: «non ho più tempo libero, il sabato e la domenica devo prepararmi all’incontro coi clienti che di genuflessioni al direttore non ne fanno più […] e poi prima, finito il lavoro, potevo starmene a casa, oggi invece sono sempre in servizio perché ogni momento può essere buono per allacciare relazioni con potenziali clienti, anche una cena, una sagra, un concerto […]» (intervista n. 18 S).

15L’altro termine del paradosso è la diminuzione dei margini di autonomia. La maggior parte dei direttori, soprattutto quelli di vecchia generazione, ammette di aver vissuto lo scorporo della clientela corporate e private dalla propria «giurisdizione», come un «esproprio» (interviste nn. 15, 16, 17, 18, 23, 24, 25, 26, 28, 29 S), «la perdita del prestigio derivante dal rapporto con i clienti importanti e della professionalità costruita negli anni e nutrita dalla lettura di bilanci aziendali e dagli studi delle analisi di settore» (intervista n. 16 S). Solo una minima parte degli intervistati interpreta positivamente l’avvenuta manovra, sottolineando la riduzione di responsabilità da essa derivata (19, 20, 22, 27 S). Il fronte su cui l’erosione di autonomia è stata maggiormente avvertita, però, è quello delle «facoltà deliberatrici» nei prestiti. Oggi per deliberare il prestito di importi rilevanti il direttore deve chiedere il permesso all’area, che decide il da farsi sulla base degli elementi forniti dal direttore stesso: «i grandi clienti sono stati tolti dalla filiale e su quelli rimasti hanno cambiato le politiche del credito […] per esempio se fino a qualche anno fa il direttore della filiale poteva concedere a un proprio cliente Poe affidamenti fino a 350 ml, ora può arrivare al massimo alla metà di questa cifra […]» (intervista n. 15 S). Questa intromissione nelle facoltà storiche del direttore è vista da molti come un indicatore della diminuzione del potere della periferia e del contestuale aumento del controllo da parte del centro. Anche la pressione alla vendita di alcuni prodotti-servizi, più redditizi rispetto ad altri, è indicata come un intralcio alla discrezionalità professionale. Infine, l’aumentato controllo è percepito nell’utilizzo «spasmodico» della tecnologia (cfr. Klein, 1999): le pratiche quotidiane sono controllate dalla tecnologia che, non solo implica la scrupolosa adesione a tutte le procedure, ma monitora anche la maggior parte delle fasi operative; frequenti sono, inoltre, le ispezioni che mirano a verificare il rispetto delle garanzie di privacy (interviste nn. 16, 18, 23, 24, 25, 26, 28 S).

Il consulente: una carriera ai confini dei budget

  • 16 Anche per i consulenti vige la regola del lavoro in team, ma l’enfasi sugli obiettivi personali fav (...)

16Una trasformazione di pari portata è quella che caratterizza la figura del consulente personale, la cui mission è stata anzitutto orientata al perseguimento degli obiettivi commerciali e reddituali. Il consulente dispone della facoltà di organizzarsi nel modo che ritiene più adeguato per conseguire il budget (e-mail nn. i, ii, iv, vii, ix S): ricevere i clienti in agenzia su appuntamento, recarsi a casa, contattarli telefonicamente ecc. In accordo a quanto sta avvenendo nelle grandi banche italiane, il suo profilo professionale è descrivibile come quello di un lavoratore autonomo, caratterizzato da responsabilità, impegno, rischio, autoregolazione e autodefinizione dei compiti (Sorrentino, 1999)16. Si fanno strada concetti come «flessibilità», «impiegabilità» o «libera agenzia» (Kunda, 2000), per i quali i consulenti non sono esclusivamente dipendenti e parti di una banca, ma sono anche agenti indipendenti in grado di ricollocarsi all’interno di un mercato del lavoro aperto e flessibile, in virtù della professione maturata. Da questo punto di vista, la loro professionalità può essere descritta ricorrendo ai principi che caratterizzano le «carriere senza confini», tipiche delle organizzazioni post-fordiste (Miles e Snow, 1996): lavoro professionale autonomo, espansione della capacità professionale, affidamento alle capacità collaborative e di autogoverno ecc.

17Il nuovo scenario contrasta vistosamente con la situazione descritta da Gasparini (1982) e caratterizzata da una prevalenza di profili professionali «chiusi» e poco spendibili al di fuori del settore bancario. Tuttavia, anche per i consulenti bancari vale l’idea secondo cui maggiore autonomia non significa minor controllo. Emerge dalle loro dichiarazioni (e-mail nn. i, ii, iv, vii, ix S) la convinzione secondo cui un’autonomia più ampia possa comportare di fatto una maggiore interdipendenza e contenere il pericolo di nuove dipendenze. Molti, a proposito, citano l’ossessione del raggiungimento dei risultati, che, metaforicamente, configurerebbe uno sviluppo di carriera «ai confini dei budget».

Un gestore-sportellista o uno sportellista-gestore? L’arte di cambiare

18Ma il cambiamento più radicale nella ridefinizione delle figure professionali è stato vissuto dagli ex-cassieri promossi a gestori Family Market. Questo passaggio ha significato coniugare la normale operatività di sportello con l’attività di promozione e vendita di prodotti-servizi e ha richiesto una trasformazione dello stile di relazione con i clienti. La parola chiave, secondo le nuove indicazioni manageriali, è «proattività», intesa come capacità di anticipare risposte e prefigurare scenari, di gestire situazioni di incertezza e di indeterminatezza e tradotta nei comportamenti quotidiani come capacità di essere propositivi nelle vendite per «stanare» le potenzialità di investimento. Dai racconti degli ex-operatori di sportello emergono opinioni contrastanti circa questo cambiamento: mentre i giovani lo considerano un’opportunità per accrescere le proprie competenze e un diversivo rispetto alle monotone attività di cassa (e-mail nn. xi, xii, xii S), i più anziani lo reputano uno sforzo aggiuntivo rispetto alla normale attività (e-mail nn. xv, xvii, xx S). Questi ultimi mostrano una forte resistenza alla vendita, percepita come un’attività estranea alla loro professionalità, stressante, a tratti imbarazzante: «non ho mai venduto, sono un ragioniere e non un commerciante, mi vergogno a vendere queste carte prepagate […] e l’idea di dover raggiungere un risultato commerciale mi agita […] ora vivo male il lavoro» (e-mail n. xx S). La diversità di opinioni riflette due differenti processi di socializzazione: i più giovani sono stati formati a crescere scolasticamente e professionalmente sulla scorta del mito secondo cui la competizione si gioca sulla conoscenza; i più anziani sono cresciuti nel rispetto delle norme di fedeltà, serietà e onestà imposte dalla banca, quando ancora erano gli unici criteri che ne regolavano l’operatività.

19Una sfida altrettanto impegnativa è rivolta a coloro che in passato ricoprivano il ruolo di responsabile del modulo Transazioni, ora Family Market, perché la nuova organizzazione richiede loro di trasformare completamente la professionalità acquisita. Per poter rimanere a capo dello stesso modulo, queste figure devono ora sviluppare competenze commerciali attraverso la frequentazione di programmi formativi di riconversione. Il doversi rimettere a studiare, misurandosi con persone spesso più giovani, rappresenta per molti di loro un costo psicologico rilevante, in grado di minare lo stesso piano di riconversione. Chi non riesce nell’impresa e non si «riqualifica» è inserito nel back-office e non sono pochi coloro che vivono lo spostamento come una retrocessione, l’anticamera della pensione (e-mail n. xix S).

20Differentemente da quanto è avvenuto in UniCredit, le operazioni di fusione di cui la banca è stato protagonista non hanno condizionato l’evoluzione delle filiali né la riorganizzazione del lavoro in quanto il modello Sanpaolo è stato importato nelle realtà acquisite preservandone le caratteristiche originarie.

3.2. UniCredit. Dal modello funzionale alla divisionalizzazione esternalizzata

  • 17 Nello stesso anno in cui il Sanpaolo realizza la fusione con Imi, l’UniCredit persegue la soluzione (...)

21Ripercorrere l’evoluzione organizzativa del modello di agenzia prima del 1998 significherebbe analizzare il cambiamento della rete distributiva di sette banche17. Pertanto è opportuno individuare come punto di partenza l’assetto che fin dagli inizi degli anni Ottanta ha accomunato le banche confluite nel Gruppo: il funzionale-gerarchico, adottato negli stessi anni anche in Sanpaolo. Con questo sono tre le tappe che scandiscono il percorso all’attuale assetto di agenzia:

  1. funzionale-gerarchico organizzato per aree di attività. In accordo ai principi classici dell’organizzazione burocratica vige una specializzazione delle unità di lavoro per linee funzionali. Le agenzie sono «indifferenziate» e il cliente, indipendentemente dal fatto di essere un commerciante, un imprenditore, un piccolo risparmiatore o un detentore di grandi patrimoni, come in Sanpaolo, sceglie l’agenzia di riferimento sulla base delle sue preferenze;

  2. divisionale per segmento di mercato. A metà degli anni Novanta i vertici del Credito Italiano guidano la ristrutturazione del Gruppo sulla base del modello divisionale ed estendono alla rete distributiva la logica della specializzazione dei mercati. Non è corretto affermare che questa fosse estranea all’operatività delle altre banche federate, ma, nella misura in cui era presente, essa animava più la gestione del marketing clienti che non l’operatività di agenzia. Pertanto, quando nel 1998 viene avviata l’integrazione, il Credito si fa veicolo della diffusione del modello di «specializzazione fondato sulla segmentazione della clientela per fasce di mercato» in tutte le altre realtà: al pari del Sanpaolo, le agenzie adottano il modello divisionale e, con la logica della gestione personalizzata, viene introdotta anche la figura del gestore, già operativa nel Credito Italiano. Dalla struttura che prevedeva addetti fidi, addetti investimenti, cassieri e operatori di back-office si passa all’articolazione in front-office, back-office e figure di consulenza per clienti privati e piccole e medie imprese. Inoltre, al consulente viene attribuito un portafoglio clienti sul quale è fissato un budget. Sono gli anni in cui il gruppo dirigente, al pari del Sanpaolo, avvia la costruzione di filiali imprese e di filiali private. La differenza principale rispetto alla concorrente è data dalla gestione del segmento Small Business: mentre nelle banca torinese questa tipologia di clientela è seguita da un modulo interno alla filiale, nel caso dell’UniCredit è esternalizzata a un’unità commerciale specializzata, il Centro Small Business. La segmentazione della clientela, a detta dei direttori intervistati, ha segnato il salto culturale più importante nell’evoluzione dell’organizzazione di agenzia perché ha sostituito alla logica della gestione del prodotto quella della gestione del cliente.

    • 18 La fusione delle banche ex-federate ha rappresentato un passaggio intermedio per lo sviluppo di Uni (...)
    • 19 I clienti appartenenti alla tipologia affluent sono coloro le cui attività finanziarie totali ≥ 30. (...)

    agenzie specializzate. Il progetto S3 ha distinto le agenzie in base al criterio di appartenenza alla banca di segmento18: Banca Retail ha agenzie dedicate esclusivamente alla clientela retail, Banca Private solo ai clienti con grandi patrimoni e Banca Corporate solo alle imprese. I Centri Small Business si occupano dei piccoli operatori economici e sono dipendenti da Banca Retail. Strutturalmente, questa trasformazione non si è manifestata in una riorganizzazione dell’agenzia perché i cambiamenti radicali erano già avvenuti con l’introduzione del modello divisionale. Diversamente dal Sanpaolo, che ha fatto un uso «parsimonioso» dell’esternalizzazione, la logica di specializzazione di UniCredit si fonda su una divisionalizzazione esternalizzata (vedi fig. 4): mentre in Sanpaolo l’agenzia è organizzata per moduli, ciascuno dedicato a una particolare tipologia di clientela, nelle agenzie di UniCredit non c’è alcuna ripartizione interna. Poiché la divisionalizzazione si è sostanziata nell’esternalizzazione attraverso la costituzione delle banche private e corporate, le agenzie retail sono indifferenziate al loro interno e si occupano esclusivamente dei clienti privati, distinti in affluent e mass market (a sua volta divisa in upper mass e lower mass)19. In UniCredit ogni cliente ha la sua filiale e ogni filiale ha i suoi clienti; in Sanpaolo ogni cliente (che non sia un’impresa) trova posto in filiale. Di conseguenza, anche il numero delle figure professionali su cui è incentrata l’operatività è più basso rispetto alla squadra Sanpaolo: in agenzia stanno un responsabile, un suo collaboratore, addetti alla clientela universale (per il segmento mass market), e gestori affluent. A questi si aggiungono gli operatori di front-office e di back-office. Questa composizione è prevista esclusivamente nelle agenzie di grandi dimensioni, nelle altre manca il ruolo di vice-direttore.

Fig. 4 Modello attuale dell'agenzia retail di UniCredit

Fig. 4 Modello attuale dell'agenzia retail di UniCredit

Fonte: Banza Retail

3.2.1. UniCredit. Racconti di metamorfosi 2

22Diversamente dal Sanpaolo, che ha vissuto in maniera graduale le trasformazioni discusse, nelle banche di UniCredit il cambiamento è stato accelerato dal processo di fusione capeggiato dal Credito Italiano che, in quanto banca di interesse nazionale, aveva già adottato il modello imprenditoriale della banca-azienda. Il «Credito» ha agito come veicolo di isomorfismo normativo e coercitivo, importando nelle banche acquisite il proprio modello di banca-impresa e di cultura aziendale. Pertanto, i riflessi del cambiamento organizzativo sul personale delle banche confluite in UniCredit sono duplici: da un lato le conseguenze prodotte dal mutamento del settore bancario e, in particolare, dall’adozione del modello divisionale e della logica di specializzazione; dall’altro gli effetti generati dal processo di integrazione tra culture organizzative, metodologie di lavoro e identità.

Direttori e sub-culture

  • 20 Allo scopo di incentivare la fidelizzazione della clientela, i direttori sono stati chiamati nel co (...)

23Una differenza rilevante proviene dalla comparazione del lavoro dei direttori e riguarda la dicotomia «maggiore responsabilità e minore autonomia». Sebbene questa stessa combinazione ritorni nelle dichiarazioni dei direttori UniCredit, le ragioni che la sostengono riflettono alcune peculiarità, in larga parte prodotte dal processo di integrazione che ha dato origine al Gruppo e della negoziazione tra le novità della fusione e i retaggi storici delle singole banche (interviste nn. 16, 17, 20, 22, 24, 25, 27, 30 U). Anche nei racconti dei direttori UniCredit si evidenzia un carico di responsabilità causato dalla forte pressione commerciale20 e da una gestione più impegnativa dei dipendenti. Differentemente da Sanpaolo, però, questa conseguenza non è il risultato della razionalizzazione delle figure di collaborazione, in quanto il vice-direttore, ribattezzato recentemente «responsabile servizio clienti» continua a esserci, mentre non è mai esistita una figura espressamente dedicata alla gestione del personale (intervista n. 17 U). Piuttosto, la fonte principale dell’aumento di responsabilità è data dalla missione affidata dal top management a ogni capo intermedio di «completare la ristrutturazione prevista da S3 con successo» (intervista n. 20 U), con rapidità ed efficienza. Questo ha significato accelerare il processo di integrazione delle modalità operative e di adesione alla nuova cultura organizzativa. Sebbene il processo di omologazione delle procedure e delle politiche del credito fosse già stato avviato con l’integrazione, la fusione e l’esternalizzazione hanno sveltito il processo di abbandono della culture originarie a favore di un modello comune di operatività, ispirato a quello del vecchio Credito Italiano.

24Il procedere dell’omogeneizzazione ha comportato conseguenze anche sul fronte dell’autonomia dei direttori che, oltre al prestigio e al potere derivanti dalla gestione dei grandi clienti, si sono visti sottrarre procedure, routine operative e repertori d’azione consolidati. Un esempio, fra tutti, è emblematico di questa trasformazione. Diversamente da Sanpaolo, in UniCredit le pratiche di affidamento sono demandate a un sistema informatico di elaborazione, il cosiddetto «rating automatico», che svolge le operazioni necessarie per la concessione del fido. La responsabilità rimane al direttore che ne autorizza il permesso, ma, l’operatività è affidata al software. Con le parole di un intervistato, «questo sistema ti sbriga del lavoro perché permette di svolgere in automatico una valutazione dei dati matematici riguardanti la pratica e li incrocia con le variabili che autorizzano l’affidamento creditizio […] tu aspetti e decidi» (intervista n. 25 U). Sul ruolo di questo sistema si coglie una diversità di opinioni tra direttori, che riflette in maniera netta la loro origine: mentre nelle agenzie del ex-Credito Italiano il rating automatico è considerato un supporto, in quelle ex-Crt è visto come un tentativo affidato alla tecnologia di limitare la discrezionalità del direttore e di mettere da parte la professionalità che ha maturato negli anni. Va detto, però, che mentre nel Credito Italiano questa procedura è stata inserita nel 1996, nelle altre banche del gruppo essa è importata con la fusione e quindi percepita come un’imposizione determinata dal nuovo assetto. In secondo luogo, come osservano alcuni direttori ex-Crt, la diminuzione di autonomia è anche il risultato dall’allungamento – prodotto dalla fusione – della catena gerarchica che sovrintende l’erogazione del credito (25, 27, 29, 30 U). Questo processo ha causato, almeno inizialmente, un ritardo nei tempi di concessione dei fidi, generando problemi per i direttori e comprensibili lamentele da parte dei clienti. Racconta un direttore ex-Crt: «c’è il cliente che intende ingrandirsi e ti chiede credito e tu non hai possibilità di essere veloce… questo può passare alla concorrenza […] la differenza vera la fanno i tempi di risposta […] ora la burocrazia è più lunga, perché le richieste per alti importi passano al capomercato che la fa andare avanti… vanno in direzione generale e se la direzione dice sì vanno a Bologna» (intervista n. 29 U).

25La resistenza all’erosione di discrezionalità, di potere e di margini di autonomia si manifesta nella persistenza di sub-culture che caratterizzano le banche confluite nel Gruppo. Molti direttori ritengono che, nonostante le trasformazioni avvenute, le banche del Gruppo non abbiano ancora sviluppato «una mentalità comune e uno stesso approccio al cliente» (intervista n. 27 U). Questa situazione sconta la diversità di approcci che ha storicamente animato il lavoro del bancario nelle realtà d’origine. Tra agenzie ex-Crt ed ex-Credito Italiano, per esempio, si evidenziano tuttora differenze rilevanti nell’offerta dei servizi base (rendicontazione dei movimenti, bonifici, giroconti ecc.) che riflettono modelli diversi di relazione con la clientela. Nel Credito Italiano, allo scopo di sveltire le code agli sportelli, i clienti sono stati educati a operare in maniera autonoma avvalendosi dei canali messi a disposizione dalla banca (primo fra tutti il bancomat). Questo obiettivo è stato raggiunto sia con l’aiuto fornito dal personale nella fruizione del servizio sia con l’imposizione di commissioni elevate sulla richiesta delle operazioni allo sportello. In Crt, invece, i clienti sono stati abituati a ottenere gratuitamente le operazioni di base e questo trattamento non ha incentivato la loro autonomia. Come osserva un direttore ex-Crt: «basta guardare l’affollamento dell’agenzia per capire la diversità di culture […] alle nostre casse c’è sempre coda, da loro raramente […] noi ci siamo proposti in passato di essere amici del cliente, anche familiari, loro avevano altri obiettivi […] il problema è che ora dobbiamo educare i clienti a utilizzare i canali elettronici perché, a differenza di quando eravamo Crt, ora devono pagare per ogni operazione» (intervista n. 23 U).

26La presenza di sub-culture riflette anche un orgoglio di appartenenza che resiste, nonostante le iniziative volte a consolidare «lo spirito di Gruppo» come gli scambi di personale, le convention, l’house-organ, i cantieri di lavoro e le giornate di formazione e di affiancamento. Mentre i direttori del ex-Credito Italiano considerano i colleghi ex-Crt come «direttori di una banca d’attesa […] che hanno tempo per corteggiare il cliente e farselo amico» (intervista n. 24 U), i direttori ex-Crt contestano agli altri di «non sapere impostare una relazione approfondita con i clienti […] di essere commerciali nell’animo» (intervista n. 30 U). Per i lavoratori ex-Crt, più che per i colleghi del Credito Italiano, l’appartenenza all’azienda è sempre stata molto sentita. Un membro del top management ex-Crt spiega: «noi abbiamo un forte legame di origine e la casacca che portiamo la sentiamo molto, prima era quella della Cassa di Risparmio di Torino, poi della Crt, per noi era la nostra maglia […] forse nelle altre banche questo sentire non era così forte […] al Credito Italiano e, prima, al Credito Romagnolo c’era molto turn-over, non come da noi, non penso che questo sia esclusivo nostro, ma certo non lo era del Credito» (intervista n. 3 U). Un sintomo della resistenza verso la nuova cultura organizzativa, ma, soprattutto della fatica di tenere il passo con le continue trasformazioni, è dato dalla difficoltà, estremamente diffusa negli intervistati, indipendentemente dall’origine lavorativa, di ricordare i nomi con cui, periodicamente, sono state rinominate le figure professionali. Emblematica è la citazione ricorrente nelle interviste, da parte dei direttori ex-Crt, del «cgo» o «coordinatore di gestione operativa», figura istituita a collaborazione del responsabile di agenzia quando ancora la banca era autonoma e già rimpiazzata a pochi mesi dalla fusione.

Oggi chi sono? Le figure addette al pubblico

27Per quanto concerne le figure professionali a contatto col pubblico, la «metabolizzazione» del cambiamento presenta caratteristiche simili a quelle rilevate in Sanpaolo. Tuttavia, le difficoltà prodotte dalla realizzazione di S3 impongono una riflessione aggiuntiva. Per questi ruoli la ristrutturazione ha comportato un intenso sforzo lavorativo, sia in termini di ore sia di stress legato all’apprendimento di nuove procedure, normative, modelli di operatività. Una fonte non indifferente di preoccupazione sono state le lamentele che, nella fase iniziale del processo, i clienti sporgevano a causa del cambio di numero di conto corrente, dei codici per i bonifici, e, spesso, anche del consulente personale di riferimento. Reclami che si sono sopiti nel tempo. Due sono ora le figure professionali adibite alla consulenza:

  • il gestore affluent (chiamato in gergo agp, «addetto alla gestione dei patrimoni»), a cui spetta il governo della clientela di fascia più alta (gli affluent, perché i clienti private sono seguiti direttamente dalla Banca Private). Ha un portafoglio clienti su cui il direttore di agenzia definisce un obiettivo commerciale, calcolato in funzione del budget complessivo imposto all’agenzia;

  • l’addetto alla clientela universale (acu) non ha un portafoglio personale, in quanto segue la clientela «non portafogliata» (il mass market) che utilizza l’agenzia senza regolarità. Non avendo obiettivi commerciali personali, egli partecipa al raggiungimento del risultato complessivo dell’agenzia; dal perseguimento di questo discende il suo premio monetario. Da luglio 2003 è stata introdotta una variazione: anche gli «acu» possono avere un portafoglio personale costituito da clientela upper mass e, quindi, un obiettivo commerciale. Sebbene i budget imposti a questi impiegati siano comprensibilmente inferiori rispetto a quelli dei gestori affluent, questo cambiamento è sintomo dello sforzo del management nel fidelizzare clienti che in passato sono stati scarsamente considerati e per incrementare, in tal modo, la loro redditività potenziale. A questa variazione concorre, inoltre, il riconoscimento, condiviso ormai da tutte le banche, che dietro patrimoni ristretti possono nascondersi clienti pluribanca.

28Confrontando le figure del front-office dei due Gruppi si scorge in UniCredit una più rigida separazione dei ruoli: mentre il modello Family Market ha condotto a ibridare nella figura del gestore Family Market il ruolo dell’ex-cassiere e quello di gestore privati, in UniCredit questi due ruoli sono rimasti distinti. Recentemente molte figure sono state rinominate: il «coadiutore del direttore di agenzia» è ora «responsabile del servizio clienti», gli addetti alla clientela universale» sono «assistenti alle famiglie» e i cassieri «addetti al servizio clienti». Questo cambiamento non è solo nominale perché, sebbene non introduca variazioni di ruolo, riflette l’intento del management di semplificare la percezione che i clienti hanno dell’agenzia e di sottolinearne il valore di vicinanza perseguito attraverso il servizio.

4. Conclusioni

  • 21 Così si esprime un alto dirigente Sanpaolo in occasione del convegno «Modelli di business e assetti (...)

29Per entrambe le banche, al centro della ristrutturazione sta la riorganizzazione per divisioni e la segmentazione della clientela, tanto nella macrostruttura organizzativa, quanto nella rete distributiva. Questa soluzione non è certo nuova e, anzi, accomuna le principali banche italiane. Infatti, a partire dalla metà degli anni Novanta, riconoscendo come obiettivo prioritario per affrontare il mercato globale l’adeguamento dei tradizionali modelli organizzativi, produttivi e di governance, i maggiori operatori creditizi hanno adottato strutture multispecializzate, ampiamente decentrate e articolate secondo soluzioni divisionalizzate (Durante e Prosperetti, 2003; Messori, 2003). La convergenza organizzativa che si è venuta a consolidare è evidente21.

30Tuttavia, le logiche che hanno guidato il processo di divisionalizzazione dei due Gruppi sono in parte differenti. Questa differenza non è comprensibile se non esaminando in primo luogo il modello macro di banca. Dal punto di vista del macro-assetto organizzativo, Sanpaolo ha optato per un modello di banca unica (divisionalizzazione integrata) che ha al suo interno le tre divisioni di mercato (Retail, Corporate, Private). UniCredit, invece, ha sviluppato una divisionalizzazione esternalizzata con tre banche autonome e specializzate (Banca Retail, Banca Corporate, Banca Private) (cfr. Fig. 5). A livello micro, di agenzia, queste scelte si sono tradotte in una differente configurazione organizzativa: in Sanpaolo l’offerta segmentata per tipologie di clienti è tendenzialmente accentrata nella stessa agenzia, in UniCredit è decentrata in agenzie dedicate (agenzie di Banca Retail o di Banca Corporate ecc.).

31Da queste differenti configurazioni deriva che, mentre la filiale Sanpaolo ha un’organizzazione interna molto articolata per offrire spazi dedicati ai diversi segmenti di clientela, l’agenzia UniCredit è poco articolata perché a seconda dell’appartenenza al segmento di riferimento è destinata a gestire esclusivamente la clientela di competenza. Molte delle differenze che si riscontrano nella gestione dell’organico, nelle procedure e nelle pratiche di lavoro derivano dall’assetto divisionale impiegato a monte, che, a cascata, condiziona lo stile e le metodologie di lavoro. Una conseguenza importante si osserva, per esempio, nella gestione delle «aree di confine». In Sanpaolo esiste la figura del «capoarea». Il suo obiettivo è di coordinare l’azione e monitorare i risultati dei «mercati» (ossia dei segmenti del retail, del corporate e del private) che operano nell’area territoriale posta alle sue dipendenze. In questo modo viene garantita una visione completa dell’operatività e dei risultati di quell’area, oltre che un interscambio regolare e costante di informazioni. In gergo Sanpaolo, il capoarea ha il compito di mantenere «l’unitarietà del presidio» di una certa area geografica. Questa figura non esiste nella rete commerciale di UniCredit. Coerentemente con il modello delle tre banche autonome, ogni «capomercato» ha alle sue dipendenze agenzie appartenenti esclusivamente allo stesso mercato (o solo agenzie retail o solo corporate o solo private). Ciò impedisce di monitorare le azioni e i risultati raggiunti da tutti i mercati operanti in quell’area territoriale. I rischi di scollamento derivanti da questa struttura hanno spinto la dirigenza a individuare una serie di correttivi, inserendo dei ruoli di «connettori» tra mercati.

Fig. 5 Modello organizzato Sanpaolo o UniCredit

Fig. 5 Modello organizzato Sanpaolo o UniCredit

Fonte: Elaborazione nostra

32Le specificità organizzative che abbiamo messo in luce, però, per quanto rilevanti, non sono tali da poter affermare che i due modelli di banca siano alternativi (Palmisano e Vaira, 2004). La logica divisionale e di segmentazione dei mercati adottata da Sanpaolo e UniCredit è la stessa, e il medesimo impianto divisionale accomuna le maggiori banche italiane (Masciandaro, 2001; Masala e Roccia, 2002; Prosperetti e Durante, 2003). Questo risultato offre conforto empirico alla nostra ipotesi di partenza. Tuttavia, le differenze parziali che abbiamo evidenziato man mano, frutto della «metabolizzazione» dell’assetto divisionale da parte del management di entrambi i Gruppi, obbligano a una precisazione. Le spinte isomorfiche sono recepite e tradotte in pratica all’interno delle organizzazioni dalle persone (dal management in primis) le quali hanno un ruolo decisivo nel plasmare il cambiamento e adeguano alla propria realtà locale il modello che hanno attinto contesto istituzionale (quello giudicato «vincente»). Lo schema divisionale in Sanpaolo e UniCredit non è stato semplicemente applicato secondo il modello originario. Il personale di entrambe si è fatto interprete di un processo di adattamento creativo, che ha prodotto varianti significative del modello di partenza (divisionalizzazione integrata nel primo caso, esternalizzata nel secondo).

33Per quanto riguarda le conseguenze prodotte dal recente cambiamento organizzativo sui lavoratori, i risultati provenienti dalla comparazione concorrono a corroborare la nostra ipotesi di partenza, avvalorando, inoltre, la tesi sostenuta da molti autori (Sorrentino, 1999; Durante e Prosperetti, 2003; Messori, 2003) secondo cui la morfogenesi del lavoro bancario esprime tendenze che portano il lavoro di agenzia da dipendente ad autonomo, da localizzato a delocalizzato, da rigido a flessibile, da misurato in termini di tempo quantitativo a misurato in termini di tempo qualitativo. Sebbene con le parziali differenze che abbiamo evidenziato, i dipendenti dei due Gruppi hanno vissuto processi simili di ridefinizione degli incarichi e delle competenze, che riflettono le tendenze generali emergenti negli studi sul lavoro nel post-fordismo (Miles e Snow, 1996; Kunda, 1999; Sennet, 1999; Bauman, 2002). Più in particolare, possiamo identificare il passaggio da un’organizzazione del lavoro «per funzioni», in cui ciascuno, separatamente, svolgeva la propria mansione (cassa e servizi, investimenti, mutui e fidi) a un’organizzazione «per processi», i cui gli operatori lavorano sulla consulenza «per clienti», avvalendosi dell’aiuto di altre figure (cfr. anche Durante e Prosperetti, 1999-2003). Lo stile di operatività è profondamente cambiato perché mentre prima a ogni dipendente erano affidati compiti specifici e standardizzati (in una concezione burocratica-amministrativa del lavoro), ora a ogni dipendente è richiesto di lavorare in team, collaborando nella gestione dei clienti nell’attività di vendita e consulenza.

  • 22 La nozione di emotional labour è legata a quella di intelligenza emozionale (Goleman, 1995; Goleman (...)

34Una novità rilevante, che possiamo derivare dall’analisi dei due Gruppi e dalle indagini sui fabbisogni professionali e formativi nel settore del credito (Messori, 2003), riguarda il passaggio dalla natura burocratica del lavoro a quella emozionale (Hochschild, 1983; Corigliano, 2001). Sempre più spesso agli operatori del front-office, ma non solo a loro, viene chiesto di prendersi cura del benessere finanziario dei clienti, ingaggiando una performance emozionale che diventa parte integrante del ruolo lavorativo22. Ciò richiede la gestione simultanea di due logiche: una rivolta alle procedure (lavoro performativo) e una rivolta alle relazioni (lavoro relazionale). Metaforicamente, gli operatori sono chiamati a «sedurre» il cliente, a farlo «innamorare», a convincerlo a rifiutare ogni proposta di «corteggiamento» della concorrenza. L’obiettivo è produrre uno stato emozionale positivo, volto a favorirne la fedeltà all’agenzia e, quindi, alla banca. È su questo fronte che, in un mondo di banche fortemente simili, è possibile cogliere da parte dei cliente delle differenze che ne consentano la fidelizzazione.

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Note

1 Le ragioni che giustificano questa comparazione sono molte: 1. sono banche commerciali, specializzate nei tre segmenti in cui il mercato creditizio italiano è operativo (mercato private, corporate e retail); 2. sono tra i primi gruppi bancari nazionali per redditività ed efficienza, numero di sportelli (UniCredit 3.263 e Sanpaolo Imi con Banco di Napoli 3.168) e numero di dipendenti (UniCredit 68.574, Sanpaolo Imi 46.277); 3. sono presenti su tutto il territorio nazionale, grazie a processi di fusione e acquisizione che hanno permesso loro di realizzare una rete fitta e capillare di agenzie; 4. hanno sviluppato processi di espansione internazionale; 5. sono rappresentate dalla stampa specializzata come società «solide» e first adopter, ossia come i primi gruppi italiani ad aver intrapreso processi di innovazione organizzativa e i più sensibili su questo fronte. Infine, va detto che Intesa (che fa parte dei maggiori gruppi italiani assieme a Sanpaolo e UniCredit) non ha accettato la proposta di ricerca.

2 Nel paragrafo 3 forniamo una definizione operativa del concetto di cambiamento isomorfico.

3 Questo articolo costituisce un approfondimento degli argomenti trattati nella mia tesi di dottorato: «Il cambiamento organizzativo nel settore bancario: tra isomorfismo strutturale e differenziazione simbolica. Un’indagine comparata tra Gruppi». L’analisi empirica si basa su 60 interviste discorsive (30 in Sanpaolo e 30 in UniCredit) rivolte in parte al top management (responsabili di funzioni) in parte al middle management (direttori di agenzia del territorio torinese). Un apporto rilevante è stato inoltre offerto dalla corrispondenza epistolare tramite posta elettronica che ho intrattenuto con alcuni dipendenti di agenzia di entrambe le banche (40 dipendenti in tutto, tra gestori e operatori di sportello). In relazione alla scelta delle agenzie va detto che si tratta esclusivamente di agenzie torinesi, dunque le informazioni che ne abbiamo ricavato riflettono innanzitutto un sentire locale. Nel testo, sia le interviste ai direttori sia le dichiarazioni tratte dalla corrispondenza epistolare sono indicate con il numero di archiviazione con cui ho proceduto a organizzare il materiale empirico. Per le prime utilizzo la numerazione araba, per le seconde quella romana. La lettera S o U accanto al numero sta a indicare Sanpaolo o UniCredit.

4 Quella che nel gergo Sanpaolo è la filiale, anche detta agenzia, in quello UniCredit è l’agenzia perché il termine filiale designa invece un raggruppamento di agenzie.

5 Rifacendoci alla scuola-neoistituzionale, cui si deve la paternità del concetto di isomorfismo (Meyer e Rowan, 1977; Powell e DiMaggio, 1991), possiamo affermare che c’è somiglianza fra modelli, pratiche o messaggi se, nonostante la presenza di alcune differenze parziali, sono riconoscibili i pattern istituzionali, archetipici, del modello, della pratica o del messaggio. Nel testo, quando alludiamo alla similarità ci riferiamo a questa definizione.

6 In questa sede non ci occupiamo delle pressioni istituzionali che contraddistinguono il settore bancario. Sinteticamente, sulla base degli studi condotti (Previati, 1996; Gatti e Maresca, 1999; Masala e Roccia, 2002; Rebora, 2003), possiamo affermare che le spinte istituzionali presenti nel campo organizzativo possono essere di tipo coercitivo (ad esempio la regolazione nazionale e sovranazionale in merito al credito e alle strutture a esso deputate), normativo (la Banca d’Italia, le associazioni di categoria, le società di consulenza ecc.) e mimetico (emulazione dei leader di mercato, benchmarking competitivo ecc.). Per un’analisi sull’argomento si veda anche Palmisano, 2005.

7 A e B indicano in questo caso rispettivamente Sanpaolo e UniCredit; il simbolo ≈ significa somiglianza.

8 Per il direttore di agenzia l’indagine ha rilevato le ore trascorse nello svolgimento delle seguenti attività: sviluppo e ricerca di nuovi clienti, attività commerciale, gestione del personale di agenzia e dei collaboratori, relazione con altri enti, ascolto e gestione delle lamentele, attività amministrative, aggiornamento. Per il gestore: consulenza sui prodotti e attività commerciale, gestione e sviluppo dei clienti e portafogli, ascolto e gestione delle lamentele, attività amministrative, aggiornamento. Per l’operatore di sportello: gestione e sviluppo clienti, attività commerciale, attività amministrative, aggiornamento. Il bilancio complessivo mostra per tutte le figure analizzate un ripido innalzamento delle ore dedicate alla gestione del cliente (attività consulenziale e di vendita).

9 Diversamente da UniCredit, che nasce dall’aggregazione di banche autonome federate, Sanpaolo è il prodotto della fusione per incorporazione tra Sanpaolo e l’Istituto Mobiliare Italiano (1998). La nuova entità è contraddistinta da un modello organizzativo multispecialist o multidivisionale, realizzato attraverso la divisionalizzazione delle attività di banca commerciale, di credito a medio-lungo termine e di credito alle imprese, secondo la logica di unità di business autonome a presidio dei macro-segmenti di clientela.

10 Si caratterizza per l’applicazione di sofisticati sistemi di coordinamento, orientati a favorire il trasferimento e la diffusione di know how, tecnologico e commerciale. Si adotta in presenza di forme di diversificazione in attività correlate, come nel settore dell’intermediazione finanziaria (Mottura, 1997).

11 La clientela è stata distinta secondo i seguenti parametri in Private, Retail e Poe:
Private: clientela privata con attività finanziarie totali ≥ 1.000.000 euro;
Retail, distinti in Affluent (clientela privata con attività finanziarie totali min. 75.000 euro e max 1.000.000 euro) e Mass Market, a loro volta divisi in mass (clientela privata con attività finanziarie totali min. 10.000 e max 75.000 euro) e residual (clientela privata con attività finanziarie totali ≤ 10.000 euro);
Small Business: Famiglie produttrici, gli ausiliari finanziari e le altre istituzioni sociali private, senza limiti di affidamento. Le società finanziarie con meno di 20 addetti e con affidamento complessivo inferiore a 130.000 euro e fatturato ≤ 1.050.000 euro; le S.r.l. con fido inferiore a 130.000 euro.

12 Il consulente personale segue la clientela di fascia alta, mentre il gestore privati, che non è ancora un consulente a tutti gli effetti, segue la clientela di fascia più bassa.

13 La definizione di budget collettivi deriva dal fatto che non tutti i gestori del modulo hanno un portafoglio clienti, in quanto le figure professionali in esso confluite presentano storie e caratteristiche diverse. Tra i gestori, per esempio, sono ora presenti anche ex-addetti alla segreteria o allo sportello che, dovendo continuare la normale attività di cassa, non possono che gestire piccoli portafogli o ex-operatori di sportello che, per predisposizione personale, non sono adatti alle vendite e quindi non hanno un loro portafoglio.

14 L’ossimoro di «autonomia coercitiva» (Smith, 1990), descrive bene anche la situazione italiana (cfr. Sergio Cuti, «Il Giornale della Banca e della Finanza», novembre 2000: «Più corteggiati di un tempo, ma anche più carichi di responsabilità. Lavorano 24 ore su 24 ma hanno meno autonomia […]» (pp. 26-29).

15 Così racconta un direttore: «La necessità di lavorare su budget richiede molti sforzi e soprattutto di sviluppare la propria abilità commerciale… per raggiungere i risultati imposti, oltre a conservare gli investimenti già fatti e i clienti conquistati, spesso si è costretti ad attrarne di nuovi, andando a cercarli in negozi, studi professionali ecc.; non esiste una figura creata con questo scopo e perciò è il direttore che parte con la valigetta […] questo significa lasciare scoperta la filiale con tutti i problemi che ciò comporta […]» (intervista n. 17 S).

16 Anche per i consulenti vige la regola del lavoro in team, ma l’enfasi sugli obiettivi personali favorisce l’individualizzazione. Questo orientamento produce un rapporto esclusivo tra gestore e cliente che, se da un lato può stimolare lo sviluppo delle attività finanziarie, dall’altro può determinare la perdita del cliente stesso (per esempio a causa dello spostamento di quel gestore). Per incoraggiare la gestione comunitaria dei clienti sono allo studio alcuni correttivi che si ispirano all’operatività del già citato modello f.o.m.

17 Nello stesso anno in cui il Sanpaolo realizza la fusione con Imi, l’UniCredit persegue la soluzione opposta e adotta un assetto federale su base geografica che aggrega sette banche: Credito Italiano, Rolo Banca 1473, Cariverona, Cassa di Risparmio di Torino, Cassamarca, Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto e Cassa di Risparmio di Trieste.

18 La fusione delle banche ex-federate ha rappresentato un passaggio intermedio per lo sviluppo di UniCredit. Il passo successivo è stato la realizzazione di un modello «federale per segmento» attraverso la costituzione di tre banche autonome, ciascuna specializzata in una precisa area di business. È il cosiddetto progetto S3, così chiamato dai tre segmenti di mercato a cui ciascuna banca è dedicata.

19 I clienti appartenenti alla tipologia affluent sono coloro le cui attività finanziarie totali ≥ 30.000 euro. Al di sotto di questa soglia rientrano nel segmento del mass market.

20 Allo scopo di incentivare la fidelizzazione della clientela, i direttori sono stati chiamati nel corso del 2003 a predisporre delle schede clienti che consentono di monitorarne l’operatività e di indirizzarli, nel caso di operazioni più sofisticate, al centro specializzato di zona.

21 Così si esprime un alto dirigente Sanpaolo in occasione del convegno «Modelli di business e assetti organizzativi» svoltosi a Milano nel marzo del 2003 e destinato a fare il punto sulla varietà dei modelli bancari presenti in Italia: «[…] benché tutte le banche dichiarino un certo, differente modello, in realtà se si va a vedere tra le righe quello che ha fatto Intesa, Unicredito, che abbiamo fatto noi e persino la Popolare di Novara e Verona, si scopre che certe tendenze sono le stesse… nel senso che sicuramente ci sono state evoluzioni comuni a tutte le banche […] in fondo sono poche le cose distintive in modelli di business analoghi […] se guardiamo ai primi grandi gruppi italiani non si può dire che abbiano modelli organizzativi sostanzialmente diversi».

22 La nozione di emotional labour è legata a quella di intelligenza emozionale (Goleman, 1995; Goleman e Boyatzis, 2002). Con questo concetto gli autori individuano nella consapevolezza delle emozioni proprie e degli altri l’elemento essenziale che caratterizza una vita «di successo»; Goleman ha esteso questa teoria al contesto lavorativo, ponendola a fondamento del successo individuale. Il modello dell’intelligenza emotiva, traghettato dalle agenzie di consulenza americane, è entrato anche nel mondo delle banche italiane. Tracce di un progetto di gestione del personale che si rifà al modello dell’intelligenza emotiva si scoprono in UniCredit, a seguito dei cambiamenti introdotti da S3.

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Indice delle illustrazioni

Titolo Fig. 1 Disegno della ricerca
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/1020/img-1.jpg
File image/jpeg, 44k
Titolo Fig. 2 Modello divisionale integrato (agenzia Sanpaolo 1999-2003)
Credits Fonte: Direzione Rete Sanpaolo
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/1020/img-2.jpg
File image/jpeg, 52k
Titolo Fig. 3 Family Market, modello attuale dell'agenzia Sanpaolo
Credits Fonte: Direzione Rete Sanpaolo
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/1020/img-3.jpg
File image/jpeg, 44k
Titolo Fig. 4 Modello attuale dell'agenzia retail di UniCredit
Credits Fonte: Banza Retail
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/1020/img-4.jpg
File image/jpeg, 28k
Titolo Fig. 5 Modello organizzato Sanpaolo o UniCredit
Credits Fonte: Elaborazione nostra
URL http://journals.openedition.org/qds/docannexe/image/1020/img-5.jpg
File image/jpeg, 40k
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Per citare questo articolo

Notizia bibliografica

Stefania Palmisano, «Il bancario a più dimensioni. Aspetti del cambiamento tecnologico, organizzativo e del lavoro nelle agenzie di banca»Quaderni di Sociologia, 39 | 2005, 127-153.

Notizia bibliografica digitale

Stefania Palmisano, «Il bancario a più dimensioni. Aspetti del cambiamento tecnologico, organizzativo e del lavoro nelle agenzie di banca»Quaderni di Sociologia [Online], 39 | 2005, online dal 30 novembre 2015, consultato il 29 mars 2024. URL: http://journals.openedition.org/qds/1020; DOI: https://doi.org/10.4000/qds.1020

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Autore

Stefania Palmisano

Dipartimento di Scienze Sociali - Università di Torino

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