1La variabilità strutturale è una questione centrale nello studio dell’organizzazione, a partire perlomeno dalle critiche mosse alla cosiddetta ‘teoria classica dell’organizzazione’, che sosteneva l’esistenza di una one best way organizzativa. Le celebri ricerche di Hawthorne, fondative delle Human Relations, sono le prime a cogliere i segnali della sua esistenza, confinandola però nell’organizzazione “informale” (quella “formale” continua a essere vista come invariante). A partire dalla metà del Novecento si affermano tre modalità di interpretazione della variabilità strutturale, chiaramente ispirate a tre concezioni contrapposte dell’organizzazione (Maggi, 1984-1990, 29-30): una di carattere soggettivista, che parte dall’assunto dell’unicità di ogni fenomeno e non ammette alcuna previsione della struttura; una di marca oggettivista – particolarmente feconda negli studi di Contingency Theory – che interpreta la variabilità in termini di continuum rigidità-flessibilità; infine, una derivata da una concezione dell’organizzazione come particolare forma dell’agire sociale, che affronta il tema ricercando più dimensioni di analisi. Da allora la produzione teorica sull’argomento – pur con fasi alterne – non si è interrotta; oggi si registra un progressivo spostamento di attenzione dalle condizioni che richiedono variabilità strutturale a quelle che possono favorirla (in particolare, l’apprendimento organizzativo: cfr. ad es. Fabbri, 2003).
2Seguendo l’autorevole indicazione di uno dei principali interpreti della variabilità strutturale, James D. Thompson (1967, trad. it. 1988), nell’analisi delle variazioni tipiche di comportamento delle organizzazioni complesse, conviene cominciare da una ricognizione degli schemi concettuali alternativi a disposizione, poiché la capacità di individuare tali variazioni, inclusa quindi la variabilità strutturale, dipende dall’adeguatezza delle teorie, dei metodi e delle procedure che si impiegano.
3Questa impostazione è alla base del volume L’Organizzazione: concetti e metodi (Roma, Carocci, 2010), curato da Tommaso Maria Fabbri. Il libro si rivolge a studenti, studiosi e practitioner, con il proposito di supportarli in una propria consapevole scelta interpretativa e di ricerca (e/o intervento) sulla variabilità strutturale.
4Fabbri insegna organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane; il libro, tuttavia, ha un taglio decisamente multidisciplinare. Pertanto, diverse discipline sono chiamate a presentare le loro principali teorie, i metodi e le procedure di indagine organizzativa: discipline politecniche, ricerca sociale e psicologica, scienze della cognizione, studi sociali dei sistemi informativi, economia dell’organizzazione. Particolarmente ricchi sono gli apporti di matrice sociologica o comunque di interesse per questo ambito disciplinare: il rapporto tra potere e regolazione dei sistemi sociali; la relazione tra innovazione tecnologica e cambiamento organizzativo; i meccanismi dell’isomorfismo organizzativo; il ruolo della consulenza nella progettazione organizzativa, per citarne solo alcuni. Vediamo allora in sintesi i contenuti dei capitoli; data la dimensione del testo (più di 500 pagine) e la ricchezza di contenuti è d’uopo segnalare al lettore di questa nota che si tratta di una selezione di temi, che chi scrive ritiene più interessanti.
5Nella prima parte, dedicata alle teorie, si può concentrare l’attenzione sul rapporto tra potere e cambiamento organizzativo, tra struttura e azione, tra sistema tecnico e sociale, e sulla razionalità delle scelte organizzative e del loro cambiamento.
6Il primo tema è trattato nei capitoli 1, 5 e 8. Nel primo capitolo il potere è inteso come la capacità, non necessariamente realizzata, di guidare i comportamenti altrui e come sotto-processo di ogni relazione sociale, che permette di pre-ordinare l’azione organizzativa collettiva e che, al contempo, ‘si struttura’ anch’esso nella regolazione. Il capitolo 5, sulla teoria neo-istituzionalista, e l’8, sugli studi critici sull’organizzazione, propongono un altro punto di vista: l’innovazione organizzativa o istituzionale è determinata dalle strategie degli attori (individuali o collettivi) che, secondo propri interessi e fini, cercano di opporsi ai rapporti consolidati di subordinazione e affermare soluzioni strutturali alternative a quelle dominanti.
7Il rapporto tra struttura e azione è discusso nei capitoli 1, 3 e 10. Nel capitolo 1, seguendo Giddens, la struttura è intesa come molteplicità di principi regolativi che sono sia condizione che conseguenza dell’azione. Nel capitolo 3, è invece intesa come prodotto, reificato ex post, di accordi intersoggettivi sul senso e significato delle azioni. Analogamente, nel capitolo 10, che porta la prospettiva delle discipline politecniche, la struttura, intesa come artefatto, è il risultato dell’interazione tra attori di una design community.
8Il rapporto tra sistema tecnico e sociale è centrale nell’approccio socio-tecnico (capp. 2-12) e nella prospettiva Actor-network (cap. 9). Il primo approccio postula l’esistenza di una “correlazione” tra sistema tecnico e sociale, giocata intorno all’assunzione durante lo svolgimento del lavoro di comportamenti innovativi, non prescritti formalmente dal ruolo, che permetterebbero di soddisfare i vincoli posti dal sistema tecnico e, inoltre, corrisponderebbero ai bisogni psicosociali superiori dei lavoratori. La prospettiva Actor-network propone invece di considerare la tecnologia come attante non umano, o iscrizione, cioè dispositivo- temporaneo, locale e contingente- di fissazione di pratiche sociali e alleanze, al fine di superare il dualismo ontologico tra materiale e sociale.
9Alla razionalità delle scelte organizzative e del loro cambiamento sono dedicati i capitoli 1, 2, 4, 5, 7, 8, 10, 12, che esprimono punti di vista diversi: l’idea di razionalità assoluta a priori (capp. 2, 12), di giustificazione a posteriori, negoziata intersoggettivamente, del senso delle azioni degli attori (capp. 4, 5, 7, 8, 10) e di razionalità limitata e intenzionale (cap. 1).
10Nella seconda parte, dedicata ai metodi, un tema ricorrente (capp. 2, 12, 3, 8, 11, 17, 18, 19) è quello del ruolo della consulenza nell’analisi e nel cambiamento della struttura organizzativa. A questo proposito, nel capitolo 11 sono delineate quattro figure tipiche. Innanzitutto, il consulente della soluzione naturalista e quello della soluzione della doppia ermeneutica, basate sul dualismo ricercatore-oggetto della ricerca. Alla prima figura si avvicina il consulente della ricerca intervento socio-tecnica, soprattutto nella variante expert-driven (cap. 2). Nella misura in cui ha il compito di promuovere un’adesione motivata dei soggetti agenti nel sistema studiato alla ricerca azione e di renderli empowered, si avvicina a questa figura anche il consulente del Social Practice Design (SPD) (cap. 18) - un approccio al cambiamento organizzativo sviluppato negli studi sociali sui sistemi informativi e presentato come esempio della “logica di intervento di genere Actor-network”– e quello della ricerca azione nel design (cap. 19); questi due approcci, tuttavia, assumono una concezione soggettivista di azione. Si avvicinano invece al consulente della soluzione della doppia ermeneutica il ricercatore dell’approccio interpretazionista (cap. 3), della ricerca etnografica (cap. 17), del SPD, nella fase di identificazione dei problemi da risolvere (cap. 19) e degli studi critici sulle organizzazioni (cap. 8). Il capitolo 11 delinea poi altre due figure tipiche, il ricercatore-militante e il metodologo, che esprimono il tentativo di superare il dualismo ricercatore-oggetto della ricerca. Nel volume mancano però dei saggi che forniscono esempi di ricerca e intervento in cui il ricercatore ha un ruolo prossimo all’una o all’altra di queste due figure tipiche.
11È questa un’“assenza significativa” nel volume, a mio avviso almeno in parte collegata alla mancanza di una trattazione puntuale della teoria dell’agire organizzativo (TAO; cfr. Maggi, 1984-1990; 2003), che, in relazione a ciò che qui ci interessa maggiormente, si distingue per due aspetti. In relazione all’interpretazione della variabilità strutturale, costituisce un avanzamento della linea indicata da Thompson, poiché stipula due categorie dicotomiche per l’analisi della complessità variabile della struttura imputabile all’incertezza relativa agli obiettivi e alle relazioni di causa-effetto: la variabilità di specie e nel tempo (ivi, 55-68). In relazione all’intervento organizzativo, delinea un metodo (il Metodo delle Congruenze Organizzative: Maggi, 1984-1990) capace di incorporare tra le finalità attese del cambiamento il perseguimento di stati perfettibili di benessere fisico, sociale e mentale delle persone al lavoro (ivi, 103-126).
12Si potrebbe ipotizzare che questa “lacuna” sia in parte sopperita dall’ampia trattazione dedicata al metodo socio-tecnico, che egualmente si dichiara capace di offrire indicazioni previe per orientare il cambiamento strutturale verso la soddisfazione delle istanze e dei bisogni psico-sociali più elevati dei lavoratori. Si impone allora una riflessione, più attenta, sull’effettiva capacità di quest’approccio a realizzare l’ottimizzazione congiunta dei requisiti tecnici e sociali. Quest’ultima si dovrebbe ottenere fondando la riprogettazione strutturale sul riconoscimento, piuttosto che sulla sanzione, dei comportamenti innovativi che eccedono le prescrizioni formali di ruolo, poiché questi permetterebbero di fronteggiare la variabilità delle condizioni di lavoro, soddisfacendo così i requisiti tecnici, e, al contempo, corrisponderebbero ai bisogni psico-sociali più elevati dei lavoratori. Ma se questa “correlazione” è verificata, perché i principi di progettazione socio-tecnica descritti nel capitolo 12 raccomandano di adottare appropriati sistemi di ricompensa al fine di incentivare l’assunzione di tali comportamenti? In altri termini: o i comportamenti non prescritti corrispondono ai bisogni psico-sociali più elevati dei lavoratori e allora non si spiega perché sia necessario “incentivarli” oppure vanno incentivati; dunque, non è chiaro se, e in che misura, corrispondano effettivamente ad istanze sociali, oltre che alle richieste funzionali del sistema. Queste domande, ancorché non affrontate nei capitoli 2 e 12, sono tuttavia rilevanti, perché rimandano alla questione di come collegare il sistema tecnico e quello sociale, che, nonostante le sue ambizioni, l’approccio dei sistemi socio-tecnici non sembra capace di risolvere.
13Ci sono poi altre tre questioni, strettamente collegate, che a mio avviso è utile approfondire.
14La prima è quella delle chances offerte da una teoria di orientamento soggettivista per tematizzare compiutamente il cambiamento organizzativo nel tempo. Alla riflessione sull’argomento invitano i saggi sulla teoria neoistituzionalista, che ambisce a tematizzare l’innovazione organizzativa e istituzionale, e sugli studi critici sull’organizzazione, che mirano a favorire la costruzione di luoghi di lavoro in cui tutti gli attori organizzativi possano contribuire al cambiamento del sistema sociale in cui operano. In entrambi i casi il tentativo pare destinato a rimanere incompiuto, a causa del presupposto di base, cioè l’idea che, ancorché gli ‘innovatori’ abbiano dei margini di manovra per opporsi al sistema, tuttavia questo, una volta oggettivatosi, si impone ad essi, vincolandoli. Se adottata coerentemente, infatti, quest’idea implica, come estrema conseguenza, di considerare il cambiamento organizzativo come fenomeno contingente e soprattutto temporaneo.
15La seconda questione è quella delle chances che un metodo per l’analisi e il cambiamento della struttura organizzativa di orientamento soggettivista può offrire per fornire indicazioni previe utili a orientare il cambiamento strutturale verso un certo risultato. Non sto sostenendo che tutte le forme di ricerca intervento debbano fornire simili indicazioni. Si tratta piuttosto di un nodo portato all’attenzione dalla procedura di indagine delineata dal SPD (capp. 9-18) e a proposito dell’azione di design (capp. 10-19). Il SPD ha ad oggetto le pratiche sociali, intese in senso soggettivista. Il loro cambiamento si considera tuttavia pianificabile; perciò una fase dell’indagine prevede la formulazione di visions of solutions atte a guidare i cambiamenti e il ricorso a teorie tratte dagli studi sociali sui sistemi informativi per individuare i principi teorici rilevanti per la soluzione dei problemi. Anche l’azione di design (cap. 10) è concepita in senso soggettivista. A fini di intervento si propone però il ricorso ad una forma di ricerca azione intesa in senso positivista, cioè come processo che “vede il susseguirsi di ipotesi, sperimentazione e verifica”. In entrambi i casi il metodo e la procedura di intervento paiono incoerenti con la concezione di azione presupposta dalla teoria. Ad una concezione soggettivista e all’idea di razionalizzazione a posteriori dovrebbero infatti corrispondere una strategia di studio e dunque degli schemi teorici in cui spiegazione e previsione siano escluse. Si potrebbe allora ipotizzare che l’incoerenza rilevata sia il precipitato dell’insoddisfazione verso l’inadeguatezza di metodi di ricerca di orientamento soggettivista a fornire indicazioni previe per orientare il cambiamento strutturale verso un certo risultato.
16Quest’ultimo argomento conduce alla questione più generale delle chances offerte dall’uso del volume per supportare i suoi lettori nell’adozione di una propria consapevole scelta interpretativa e di ricerca sulla variabilità strutturale. La domanda chiama in causa il punto di vista di Fabbri sull’apprendimento e sul principio che questi accoglie come base della sua regolazione: l’avalutatività (Weber, 1919, trad. it. 1997).
17Fabbri non si è occupato di apprendimento, ma di apprendimento organizzativo. In una monografia del 2003 e in successivi saggi (cfr. ad es. Albano, Fabbri, 2010) sono, tuttavia, contenuti riferimenti utili anche sull’apprendimento in generale.
18Secondo Fabbri (2003), l’apprendimento è la riflessione di un processo primario di azioni e decisioni su se stesso. Albano e Fabbri (2010) evidenziano che lo sviluppo di nuove conoscenze può essere contestuale oppure precedente ad un processo primario d’azione: l’apprendimento di una teoria, di un metodo e di una procedura possono cioè svilupparsi durante il processo di ricerca e intervento e il soggetto può averne una coscienza esclusivamente pratica, oppure essere precedente e il soggetto averne consapevolezza discorsiva. Secondo Fabbri (2003), inoltre, l’apprendimento è una dimensione analitica di un processo primario d’azione, pertanto si sviluppa in rapporto ai valori che orientano quest’ultimo e che sono espressi, per esempio, in una questione interpretativa di ricerca o nello scopo della ricerca e dell’intervento.
19Con riferimento a quest’ultimo aspetto, Fabbri, accogliendo le indicazioni di Weber (1919, trad. it. 1997), non offre al lettore la propria personale teoria mascherandosi dietro una selezione presentata come “quadro essenziale”. Il discorso è invece lasciato aperto e alla plurale riflessione teorica, nel testo, fa da contrappunto sistematico una riflessione sui metodi, necessariamente plurali e in alcuni casi antagonisti; metodi senza i quali non sapremmo molto delle organizzazioni reali. In relazione a ciò, il manuale di Fabbri avrebbe diritto di intitolarsi “Come studiare le organizzazioni”, se il titolo non risultasse troppo pomposo. Il curatore invita inoltre il lettore a rendersi conto del significato ultimo (Weber, 1919, trad. it. 1997, 71) dei vari modi di fare ricerca e ricerca intervento, aiutandolo a far chiarezza sulle teorie e i metodi che sarebbero adeguati per dare attuazione pratica a una certa (e non diversa) posizione di valore, nonché sulle conseguenze pratiche di una presa di posizione corrispondente a una certa (e non un’altra) concezione del mondo. L’indicazione che offre a questo fine è proprio di valutare la coerenza interna dei vari approcci proposti. Concentriamo l’attenzione su questo punto.
20La valutazione di coerenza interna presuppone di distinguere, con riferimento ad un approccio, la teoria, il metodo, la procedura di indagine. I concetti sono precisati nell’introduzione. Serve qui richiamare la differenza tra teoria, che designa l’insieme di concetti e ipotesi elaborati per rispondere a una questione interpretativa, e metodo, che è un ordinato procedimento di indagine prodotto da una teoria (Maggi, 1984-1990, 105), cioè un insieme di attività messe in atto per produrre conoscenza empirica o intervenire sulla struttura dell’organizzazione. Attività che esprimono i concetti e le ipotesi di una teoria della conoscenza o di una teoria sostantiva impiegata per comprendere oppure per interpretare e cambiare, in rapporto a un certo risultato, il sistema sociale/organizzativo nel singolo caso concretamente determinato. Si tratta di una distinzione, cioè di un’“enfatizzazione” concettuale, non di una separazione concreta, senza la quale è difficile valutare la coerenza reciproca tra teoria e metodo.
21In alcuni saggi del volume, tuttavia, tale differenza non è adeguatamente enfatizzata. Per esempio, nel capitolo 2, che nel paragrafo “I fondamenti teorici” illustra i concetti e le ipotesi dell’indirizzo socio-tecnico “classico” non già dal punto di vista dell’interpretazione della variabilità strutturale ma da quello delle loro implicazioni rispetto al cambiamento strutturale volto alla joint optimization. Oppure, nel capitolo 9, in cui si dichiara di voler evidenziare la soluzione che la prospettiva Actor-network dà alla questione della variabilità strutturale, ma in realtà se ne sottolinea l’apporto all’interpretazione del rapporto tra materiale e sociale. Non si dà però una precisazione sistematica dei concetti centrali di “attante” e “tecnologia come iscrizione”, precludendo così alla possibilità di valutare se, e in che misura, il SPD derivi davvero dalla prospettiva Actor-network. I riferimenti teorici contenuti nel capitolo 18 sembrano peraltro confermare un radicamento autonomo di quest’ultimo nella fenomenologia di Ciborra, cui il concetto di attante, tratto dalla socio-semiotica, sembra essere piegato e così ridotto a quello di rete di attori umani e non umani.
22In sostanza, il fatto che in alcuni saggi la differenza concettuale tra teoria e metodo non è sistematicamente affrontata può precludere alla valutazione di coerenza reciproca e ridurre così le chances di raggiungere il fine del volume. A meno che il lettore non compia da sé lo sforzo ulteriore di “ricostruire” la componente teorica e metodologica dell’approccio proposto. Al riguardo, la puntualizzazione del curatore su questi concetti costituisce, anche per un lettore non avvezzo, una “bussola” efficace per “orientarsi”. Sorge allora il dubbio che l’inclusione, nella prima parte del volume, di contributi anche metodologici e, nella seconda, di saggi anche teorici sia, almeno in parte, intenzionale. Rappresenti cioè un invito al lettore a misurarsi con gli approcci presentati con il fine di sviluppare, prima ancora che una capacità di valutazione della loro coerenza interna, una capacità di analisi dei medesimi. E questo è certo un passo essenziale del percorso di auto-formazione consapevole agli approcci all’organizzazione.